La stagione è finita, le camere si svuotano, il ritmo rallenta e finalmente arriva il momento in cui si può guardare indietro con un po’ più di lucidità. La domanda che quasi tutti gli albergatori, o i revenue manager, si fanno è la stessa: com’è andata?
Spesso la risposta viene cercata in due numeri: fatturato e occupazione. Se sono cresciuti rispetto all’anno precedente, la stagione viene archiviata come positiva. Se sono scesi, qualcosa evidentemente non ha funzionato. È un buon punto di partenza, ma non è ancora un’analisi.
Due hotel possono aver chiuso entrambi con un’occupazione dell’88% e aver vissuto due stagioni completamente diverse. Uno può aver venduto con largo anticipo, mantenuto una buona tariffa media e ricevuto molte prenotazioni dirette. L’altro può aver raggiunto lo stesso risultato riempiendo all’ultimo momento, abbassando i prezzi e aumentando la dipendenza dalle OTA. Il numero finale è identico. La qualità del risultato no.
Per questo settembre è uno dei momenti più importanti dell’anno per chi gestisce un hotel: prima di decidere cosa fare nella prossima stagione, bisognerebbe capire molto bene cosa è successo in quella appena conclusa.
Fatturato e occupazione raccontano solo una parte della storia
Partiamo proprio dall’occupazione. Sapere quante camere abbiamo venduto è fondamentale, ma un hotel non dovrebbe avere come obiettivo semplicemente quello di riempire tutte le camere disponibili.
Un’occupazione molto alta può essere un ottimo risultato, ma può anche indicare che abbiamo venduto troppo velocemente, a prezzi inferiori rispetto a quelli che il mercato sarebbe stato disposto a pagare.
Allo stesso modo, un’occupazione leggermente inferiore rispetto all’anno precedente non significa necessariamente aver lavorato peggio. Se siamo riusciti a vendere a una tariffa media più alta, con un migliore mix di canali e una maggiore marginalità, il risultato economico potrebbe essere migliore.
È qui che diventa indispensabile leggere insieme Occupancy, ADR e RevPAR.
L’ADR, Average Daily Rate, indica il ricavo medio delle camere vendute, mentre il RevPAR, Revenue per Available Room, mette insieme prezzo e occupazione, consentendo di capire quanto ricavo camera stiamo generando rispetto all’intera capacità disponibile. Proprio per questo il RevPAR viene utilizzato come uno degli indicatori fondamentali della performance alberghiera.
Nessuno di questi numeri, però, dovrebbe essere osservato isolatamente.
Quindi, la domanda utile non è “abbiamo avuto un’occupazione più alta?”, ma “quanto abbiamo ricavato da ogni camera disponibile e attraverso quale combinazione di prezzo e occupazione abbiamo ottenuto quel risultato?”
La differenza sembra sottile. In realtà cambia completamente il modo di giudicare una stagione.
Non basta sapere quanto hai venduto: devi sapere quando hai venduto
Il dato stagionale complessivo tende a nascondere i problemi.
Immaginiamo che maggio sia andato molto bene, giugno discretamente, luglio sopra le aspettative e agosto praticamente sold out. Il dato medio della stagione potrebbe sembrare eccellente.
Ma cosa è successo nella seconda settimana di giugno? E negli ultimi dieci giorni di luglio? E nelle domeniche? E nei giorni immediatamente successivi a un evento particolarmente importante per la destinazione?
È lì che spesso si trovano le informazioni più interessanti.
Un’analisi realmente utile dovrebbe scendere dal totale stagionale ai singoli periodi, fino ad arrivare, quando serve, al comportamento dei diversi giorni della settimana.
Bisogna individuare i momenti in cui la domanda era forte e capire se siamo riusciti a sfruttarla. Ma soprattutto bisogna trovare i buchi di domanda: quei periodi nei quali abbiamo faticato più del previsto, abbassato le tariffe, attivato promozioni all’ultimo minuto o acceso campagne pubblicitarie in emergenza. E, proprio quei vuoti, devono entrare per primi nel calendario della prossima stagione.
Perché un periodo venduto male quest’anno non dovrebbe diventare un problema da risolvere nuovamente sette giorni prima dell’arrivo degli ospiti.
Dovrebbe diventare un problema da affrontare mesi prima.
La booking window dice molto più di quanto sembra
Uno dei dati più interessanti da confrontare a fine stagione è la booking window, cioè quanto tempo è trascorso mediamente tra prenotazione e soggiorno.
Ma anche qui la media generale rischia di dire poco. È molto più utile osservare come cambia per periodo, mercato, segmento e canale.
Quando hanno iniziato ad arrivare le prenotazioni per Ferragosto? A marzo avevamo già una base importante oppure la domanda si è concentrata a giugno? Le camere di luglio sono state vendute con 90 giorni di anticipo o soprattutto nelle ultime tre settimane? Gli ospiti stranieri hanno prenotato prima di quelli italiani? Le prenotazioni dal sito hanno avuto un comportamento diverso da quelle provenienti dalle OTA?
A queste informazioni si può aggiungere l’analisi del pickup, cioè della velocità con cui le prenotazioni sono entrate nel tempo.
Ricostruire la curva di prenotazione aiuta a capire quando il mercato ha realmente iniziato a muoversi e, di conseguenza, quando avrebbe avuto senso intervenire su prezzi, offerte e comunicazione.
Se scopriamo, per esempio, che una parte importante della domanda di giugno si forma già tra gennaio e marzo, iniziare a promuovere quel periodo a maggio significa presentarsi sul mercato quando molte decisioni sono già state prese.
Non è soltanto una questione di revenue management. È una questione di calendario commerciale.
Il prezzo medio è importante, ma bisogna capire come lo abbiamo costruito
L’ADR stagionale può essere cresciuto, ma il dato da solo dice poco. Bisogna capire perché: abbiamo sostenuto meglio il prezzo, ridotto gli sconti, intercettato una domanda più forte o semplicemente venduto di più nei periodi di alta stagione?
Per questo è utile confrontare le tariffe effettivamente vendute con l’andamento della domanda, il ritmo delle prenotazioni e le promozioni attivate.
In particolare, vale la pena chiedersi se uno sconto abbia davvero generato nuove prenotazioni oppure abbia semplicemente fatto pagare meno ospiti che avrebbero prenotato comunque.
La domanda più scomoda: quanto ci è costato generare quel fatturato?
A fine stagione non basta guardare quanto ha fatturato ogni canale, ma bisogna capire quanto ci è costato generare quel fatturato.
Mille euro di prenotazioni tramite OTA, sito diretto o campagne pubblicitarie non hanno necessariamente lo stesso valore. Commissioni, advertising e altri costi di acquisizione incidono sulla redditività reale.
Per questo la distinzione tra “diretto” e “OTA” dice solo una parte della storia. È molto meglio capire il costo di acquisizione per canale e il ricavo netto che ciascuno produce.
Se il diretto cresce del 10% ma per ottenerlo abbiamo raddoppiato l’investimento pubblicitario, il risultato va letto con maggiore attenzione. Allo stesso modo, un’OTA può essere preziosa se permette di intercettare nuovi mercati o riempire periodi più deboli.
La domanda quindi non è quale canale sia migliore in assoluto, ma quanto costa vendere una camera attraverso ciascun canale e quanto valore genera davvero.
Da dove sono arrivati davvero i clienti?
Un altro errore è fermarsi al canale da cui arriva materialmente la prenotazione: OTA, sito, telefono o email.
Il vero punto è capire come quell’ospite è arrivato fino alla prenotazione. Potrebbe aver scoperto l’hotel sui social, cercato il brand su Google, visitato il sito e prenotato solo settimane dopo.
Per questo dati commerciali e marketing andrebbero letti insieme: traffico, campagne, ricerche, richieste e prenotazioni devono aiutare a ricostruire il percorso del cliente.
Solo così possiamo capire quali attività contribuiscono davvero alla vendita e quali stanno producendo soltanto numeri apparentemente positivi.
Una buona analisi deve finire con delle decisioni
L’analisi è importante, ormai l’avrai capito, ma i dati hanno valore soltanto quando cambiano qualcosa. Se scopriamo che giugno ha venduto troppo tardi, dobbiamo decidere quando iniziare a comunicarlo.
Se vediamo che un determinato mercato prenota con largo anticipo, dobbiamo stabilire quando attivare campagne e contenuti dedicati. Se le prenotazioni dirette sono insufficienti, dobbiamo capire se il problema nasce dal traffico, dal sito, dalla proposta commerciale, dal booking engine, dal prezzo o dalla comunicazione.
Se una settimana ha venduto soltanto grazie a forti sconti last minute, dobbiamo decidere quale prodotto costruire e quando lanciarlo.
Se una newsletter ha generato prenotazioni interessanti, dobbiamo chiederci perché ne abbiamo inviate soltanto due.
Se una campagna ha prodotto molto traffico ma poche prenotazioni, dobbiamo capire dove si interrompe il percorso.
È questo il passaggio che trasforma un consuntivo in strategia.
Ogni dato importante dovrebbe produrre almeno una domanda e ogni domanda dovrebbe portare a una decisione.
Il calendario della prossima stagione dovrebbe nascere adesso
Ed è qui che settembre diventa particolarmente interessante.
A gennaio molte strutture iniziano a pensare alla nuova stagione. A marzo iniziano ad accelerare. In primavera, spesso, comincia la corsa.
Nuove fotografie, sito, listini, offerte, campagne, newsletter, social, materiali, partnership: tutto deve essere fatto contemporaneamente.
Il problema è che a quel punto le decisioni vengono prese sotto pressione. A settembre, invece, la stagione è ancora fresca.
Ricordiamo perfettamente quali settimane ci hanno fatto soffrire, quali offerte sono partite troppo tardi. Abbiamo ancora in mente le telefonate ricevute, le richieste degli ospiti, i problemi del sito, le campagne che abbiamo acceso in emergenza e quelle occasioni in cui avremmo voluto avere qualcosa di pronto ma non c’era.
È il momento ideale per trasformare queste informazioni in un calendario commerciale dei prossimi dodici mesi.
Non intendiamo dire che bisogna iniziare subito a fare campagne per l’estate successiva, ma che è importante stabilire prima cosa vogliamo vendere, a chi, in quali periodi, attraverso quali canali e con quali obiettivi.
Quando queste decisioni vengono prese in anticipo, anche il lavoro operativo cambia: shooting, contenuti, newsletter, promozioni e advertising smettono di essere attività separate da accendere quando serve qualcosa e iniziano a lavorare verso la stessa direzione.
Secondo la nostra esperienza, il vero problema quasi mai è avere pochi dati. Il vero problema è non avere una regia
La maggior parte degli hotel oggi dispone già di moltissime informazioni. Il PMS contiene prenotazioni e storico. Il Channel Manager racconta la distribuzione. Il Booking Engine raccoglie le prenotazioni dirette. Google Analytics mostra cosa succede sul sito. Le piattaforme pubblicitarie hanno i propri dati. Le OTA ne hanno altri. Il CRM, quando presente, ne aggiunge ancora.
Il problema raramente è la totale assenza di numeri, più spesso il problema è che ognuno guarda un pezzo diverso.
Il revenue manager guarda prezzi, occupazione, pickup e forecast. Chi segue Google Ads guarda conversioni e costo per acquisizione. Chi gestisce i social guarda copertura e interazioni. La direzione guarda il fatturato. L’agenzia manda un report. La reception conosce domande e obiezioni degli ospiti. Tutti possono avere ragione e, contemporaneamente, nessuno possedere la visione completa.
La vera opportunità è quindi collegare queste informazioni. Revenue, marketing, distribuzione e prodotto non dovrebbero diventare quattro conversazioni indipendenti perché alla fine lavorano tutte sulla stessa domanda: come possiamo vendere meglio il nostro hotel?
Hotel 365 parte proprio da questa domanda
Hotel 365 nasce dalla necessità di avere una regia continuativa che parta dai dati, stabilisca le priorità e coordini nel tempo sito, contenuti, newsletter, campagne, comunicazione e analisi dei risultati.
Per questo settembre è un momento particolarmente utile per iniziare: la stagione appena conclusa contiene già moltissime delle informazioni che servono per progettare quella successiva.
Con Hotel 365 il primo passo è proprio guardare insieme la situazione dell’hotel: capire cosa ha funzionato, dove sono rimaste opportunità, quali periodi meritano maggiore attenzione e quali attività possono essere organizzate con maggiore anticipo. Da lì si costruisce un percorso per i successivi dodici mesi, verificando nel tempo se le decisioni prese stanno producendo risultati.
Perché migliorare le performance di un hotel raramente dipende da una singola campagna, da un nuovo post o da un’offerta inventata all’ultimo momento.
Dipende molto di più dalla capacità di leggere quello che è successo, decidere dove si vuole arrivare e fare lavorare tutte le attività nella stessa direzione.